第二要素是精准的市场定位。
多品牌在定位上的错位不仅会误导用户，也会造成内部运作的相互倾轧，结果是企业不但没有能做大市场，反而因为用户选购了同企业类似档次产品中相对更廉价的替代产品，而稀释了企业价值。
这里说的市场定位不仅仅是指企业的品牌宣传推广，更重要的是客户通过使用产品所获得的体验，包括产品本身的性能以及客户服务都要形成真正的差异化，以使消费者各得其所。
，更包括由于品牌多元化造成的企业组织多中心化而带来的一系列问题。
随着品牌的多元化和产品及市场本身的多元化，未来的产品线随之变得更为复杂和庞杂。
这一方面对信息系统的管理能力和容错程度提出的非常高的要求，另一方面更要求企业具有前瞻性的规划能力来控制复杂度问题的无限扩大以及由此造成的成本的飞升。
这一点对我国汽车企业尤其重要，因为我们的企业长期以来并未对复杂度管理问题形成足够的重视。
四、给我国汽车企业的建议
用一个简单的划分方法，便可将今天的我国汽车企业划分为已经采用了多品牌战略的和尚未采用多品牌战略的两个组团。
对于尚未进入多品牌时代的企业，我的建议比较简单，那便是先“深挖”目前的市场，“广积”旗下主品牌的资源，“缓称”多品牌之“王”。
至于已经率先进入了多品牌时代的我国汽车企业，既然现在放弃多品牌已非选择，便只有坚定地走下去这一条路了。
但在如何使这既定的多品牌战略能够成功的问题上，仍然会存在着不同的道路选择：
关键的问题是选择多品牌齐头并进还是先集中优势资源于某一品牌将其做大做强。
笔者的建议自然是后者，理由除了上述的论据外，现实的考虑便是目前中国汽车企业的平均规模和资源也远未达到了可以随心所欲地同时支持多个品牌的地步。
至于那些暂时不主推之品牌，不妨让其成为“概念”品牌，先做好规划和市场占位，待企业主力品牌站稳后且资源充足时再从容推出不迟。
若是多品牌已成离弦之箭不得不发，则依笔者有限的观察，目前大多数企业需要补的是内务课而不是市场课。
因为决策当初便没有精算成本当务之急是厘清思路，尽快确定多品牌的运作体系的策略并在复杂度管理和成本控制上拿出具体的举措。
回顾过去五十多年我国汽车行业的发展历程，我们欣喜地看到了一个新时代正在来临。
今天的华国汽车企业无疑比以往任何时候都更成熟和更何信心，而随着我国不可避免地成为世界第一大汽车市场，我国汽车企业登上世界汽车舞台也只是个时间问题。
今后的510年是十分关键的，发展速度将决定未来的成功与否。
事实一再证明，如果没有捷径，那么少走歧路便是快。
惟愿我国的汽车企业在多品牌之道上一路顺风！
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